杰出的领导者，必须做好这7件事！（下）

05

对执行者进行奖励

如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。

这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从期权的角度来说，都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。

经过长期观察，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。

就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。

一位杰出的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。

你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。

06

提高员工的能力和素质

作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。

不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。

对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分，我相信你肯定听说过这样一句话：“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在，发号施令者和循循善诱者之问的区别也就在于此。杰出的领导者总是把自己与下属的每下次会面看成是一次指导的好机会。

有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向其提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。

在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题，探求每一种解决方案的利与弊，并最终做出能够让大家都接受的决策。这本身就是一个很好的学习方式。

领导者一定需要掌握提问的艺术，通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。

这个原则也适用于私下的个人指导，无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决其所面对的问题。

07

了解你自己

每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格，作为一名执行型领导者尤其如此。

如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。

如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。

杰出的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够大限度地帮助其发挥自己的长处，改正自己的缺点。

一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的标准，这正是他们拥有足够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝不会放弃自己信念。这种性格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，已经升华成为一种商业领导者所共有的规范。

当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。

因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯。

无论是对自己还是对别人而言，如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢？

如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。

要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。

而且，如果没有一定的情感强度的话，你将很难聘请到真正杰出的人。通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到杰出人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。

为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，天心区企业管理软件，而排斥那些敢于提出新创意，对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整．

管理不近人情，人情就会潜规则管理(一)

导读：管理是为了建立一种信任制度，提高工作效率和凝聚人心，协同办公企业管理软件，但是有些“不近人情”的管理却增加了员工的负担。类似于一个工作日打4次卡这样的管理，员工吃不消，以至于造成上有政策、下有对策的局面，管理最后形同虚设。所以说，利于执行的制度才是好制度，在制定管理制度时要考虑到是否合情合理。

下面，用一个深刻的故事，来讲讲人情和制度这件事。

我们公司的考勤打卡制度是这样的：

每个工作日打四次卡，早晚下班各一次，中午吃饭上下班两次。如果有一次忘记打卡，扣10块钱，并且扣除全勤奖。如果忘记打卡次数多的话，你忘记多少次扣的钱就是你迟到的次数乘以10。

也就是即使你加班、辛辛苦苦地工作，忘记打一次卡，你的全勤就没了，尽管我们的全勤奖很少，只有50块钱。意思就是你忘记打卡等同于你迟到或者早退。

以前我在的一家公司如果忘记打卡，你得找你的主管、另一个部门的主管和其他同事三个人签名作证你今天在公司就可以了，这事就算过去了。当然这家公司最后破产了，破产的原因当然不是因为这个，后面会详说。

而我现在的这家公司是没有这个证明制度的，而且用行政经理的话说，你自己的事你都不操心，还想怎么样？

来公司的第二个月我就因为忘记打卡而被扣了全勤，当时我非常生气，我非要找行政总裁理论。

后来还是我们的部门经理把我劝住了，他对我说人家就是这样的，自定义企业管理软件，老板就是这样的人，即使人家的制度上没有明文规定，但解释权在人家身上，人家和老板是亲戚，即使你成功了要到了你的钱，又能怎样？别到时候人家找个理由把你开了，这个太平常了。（当然后来我也亲眼见过这种情况。）

他还告诉我，为了避免这样情况发生，你就和行政部门作考勤的文员搞好关系，让她把你忘记打卡的次数抹就OK了。

我们的考勤是指纹打卡，CRM企业管理软件，不是那种自动程序，是文员根据你的打卡记录整理并上报的，比如你迟到、忘记打卡这都是可以改的。后来我忘记打卡次数就再没有了，我也发现这个文员中午经常迟到，但也是全勤，而且她有时还会更改打卡机的时间。

一个小小的文员都会为了自己的利益而更改考勤记录，可见这个制度是如此的不合适。当然这只是冰山一角，多余的我也不说了，这里主要探讨一下管理制度的问题以及管理的目的。

公司作出上述制度的原因就是为了防止有人总以忘记打卡的为理由而迟到早退，起一个监督作用，当然这无可厚非。

但是你没有一个证明制度，会让很多辛苦工作而忘记打卡的人寒心，那么这样做的结果就是考勤忘记打卡的制度形成虚设。你不考虑我们的感受、不近人情可以，我们有我们自己的方法，我们可以用人情来潜规则管理。那既然这样，制度还有什么存在的意义？

还有公司制定这个制度是为了防止有人总以忘记打卡的为理由而迟到早退，管理不是监督，管理的目的是为了建立一种信任体系，是为了防止人们因为“意志无力”而产生的坚持懈怠，如果公司连最起码的信任都没有，那为什么要在一起合作、共事呢？

当然也不能单独的建立在信任的基础上，是人就会“意志无力”，会有时因为自己的利益而明知故犯，管理是一种规范而不是监督。

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