又一家共享单车跑路！不抱大腿，中小企业靠什么活下去？

作为“国民素质的照妖镜”，共享单车不仅照出了普通大众的贪利心理，也照出了中小企业在诚信和利益之间的选择。

短短一年多的时间，就出现数十家单车平台，玩家太多，市场竞争日益激烈，部分实力小、资金匮乏、无法融到资金的平台，注定要退出市场。

6月以来，悟空单车、3Vbike相继停运，理由皆是“单车被偷光”。据媒体报道，近日有一家共享单车——町町单车公司“跑路”了！尴尬的是，这次的情况与之前有所不同——单车还在，公司失去联系，大量用户押金不见了。

单车还在，公司失去联系，大量用户押金未退。对于共享单车这个新兴行业来说，如此窘境，在全国范围或许还是首例。主要“跑路”原因，应该是资金断裂。

冯仑说：中国企业三大死法：大企业死于政商关系，中等企业死于筹集的资金，小企业死于商业的竞争！

前两种死亡是有中国特色的死亡，而这种死亡是正常的死亡。小微企业的这种死亡率特别高，存活五年以上的企业不到7%，十年以上的企业不到2%，存活率可以说非常低。也就是说超过98%的中小企业会死。

那么，在没有资本抱大腿的情况下，还有哪些问题导致企业死亡？

1、老板战略决策与团队管理能力不强

很多中小企业在创业期积累了一定的社会资源和内部优势、拥有了一定的市场地位，但是在经历了初创期，企业在进入上升的发展通道之时，经常会受到严重制约。

这很大程度上是由于中小企业老板缺乏战略规划和管理的支撑：

一方面，中小企业老板缺乏战略规划意识，企业发展没有长远的战略目标与发展策略，处于盲目发展状态；

另一方面，老板对环境变化不敏感、对战略环境分析很难深入，仅凭感性经验、市场意识和冒险精神，越来越难以适应复杂的企业结构、多变的市场环境；

再者，在团队管理上不重视或者不知道从何下手，延续“家庭作坊”式的团队管理。

而这种老板之间层次的区别，华邦云CRM软件，也决定了企业层次区别。战略决策能力与团队管理能力是中小企业老板必修的两项技能。

2、缺人才

中小企业由于受员工福利、成长空间、工作环境、管理规范化等因素制约，很难招到好的人才。而且不像大型企业，他们都有一套完善的培训体系，很多中小企业在抱怨没有人才的同时也不注重自身人才的培养，因而在人才方面的劣势显而易见。

缺乏良将、也缺乏精兵，没有一支好的团队去落实、执行，必然让企业的运营效率大打折扣，乃至缺乏竞争力。

3、人脉资源有限

在当前这个注重合作和资源整合的时代，企业想要迅速发展、稳定经营，广泛的人脉必不可少。

美国钢铁大王卡耐基经过长期研究得出结论：“专业知识在一个人成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。”

在中小企业中有一个现象非常普遍：

公司没有业务员，业务基本是靠老板一个人在做，因此，企业老板本身人脉是否宽广直接影响着整个公司的业绩甚至是生存。

人脉为企业老板带来的不仅仅是更多的合作机会，还有商界精英对市场的判断、经营经验与更高的眼界，这些都是企业经营中的宝贵财富。

4、缺乏客户关系管理

以销售为主的中小企业，和这座城市一样，不断有人来有人走，人员流失率极大，这对企业是十分不利的，每位管理人员都明白这个道理，但是却苦于难以改变现状。经常是新员工培训完没多久就辞职走人，给企业造成时间、人力的成本是巨大的，久而久之不仅是金钱方面的损失，更是给其他员工造成心理上的压力，不好的影响极大。

有些企业在整个行业里口碑都是不错的，随着不断扩大之后问题也随着而来，内部销售流程混乱，管理层分工不明确，导致整个企业管理混乱，人员流失率开始增大，部分销售走后带走客户档案，企业最后落得员工也走了，客户也没了...

除去资金，客户、人才、人脉、战略规划能力，是挡在中小企业发展面前的四只拦路虎，这些因素也是加速中小企业死亡的原因。中小企业想要摆脱死亡定律，必须解决以上四大问题。

如果以上问题，你的企业都存在，是不是必死无疑？你应该怎么办？

对症下药，才能痊愈。

首先，这是互联网时代，靠堆人、地面推广等重资产方式去打江山只会死的更快。因此，要主动拥抱互联网。

其次，依次解决战略、人才、人脉、客户等问题。

捷径一：引进职业经理人。

管理人才应该具备以下特征：

首先，他要知道如何带队伍，即培养下属人才。衡量管理人才的标准之一，就是看他带的团队是否能干。

其次，管理人才要在工作中逐步建立标准化的流程、方法、工具、行为准则，让他个人的知识变成团队的集体智慧。

再次，管理人才最典型的特征就是知道如何分配'管人与管事'的时间，而不是仅会自己'做事'。

最后，管理人才要会做计划、做预算，能充分利用并整合现有的资源，知道如何把握好各项工作的优先级和顺序，按照预算交出一份合格的成绩。

在这种情况下，只有通过引入受过专业训练的，愿意按照游戏规则行事的职业经理人来解决企业健康发展的问题。

捷径二：引进管理咨询顾问

通过管理咨询公司，可以把一次创业成功的经验总结归纳出来，上升到理论的层次，使其具有可重复性。这样，后来人才能踩着巨人的肩膀往上爬，延续企业过去的成功。

捷径三：引进专业人士

对于中小企业来说，靠自己去培养专业人才是非常困难的。为了加快人才培养速度，提高专业人才的素质，就要用高薪招聘好的专业人才，或者用外协的方式租赁专业人才，让各类专才为我所用。

捷径四：复制好企业的管理制度

中小企业在制度上可以借鉴甚至复制成功企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制好企业的体系，没有必要从头来。在制度上、管理上复制是最聪明的做法，既不存在知识产权的问题，还可以少走弯路。万科就购买了惠普商学院的全部管理培训课程，是一个非常成功的范例。

如果，以上方法你都觉得成本太大太复杂，你应该选择华邦云——战略、人才、客户、人脉、软件全搞定！

华邦云不仅仅提供CRM软件，更提供一套可复制、可执行的标准化落地解决方案！

战略专家陈春花：无论营销模式怎么变，都要在这四个层面上作出努力

无论营销如何的创新，营销最基本的东西没有改变，对于顾客而言，最为关心的要素还是价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本要素依然是促销和广告，因此需要重新审视我们对于这些基本层面的努力是否做得足够。

回归到本质的思考是源于这20年来中国的营销领域的浮躁和急功近利，一些企业希望一夜成名不惜大量投入资源，更多的企业不断采用短期行为却希望获得长期的效果，还有企业不顾顾客的安危而采取令人痛心的行动……这些现象的存在，表明人们并没有真正理解营销，所有的努力如果不能够与营销的基本层面结合，其实是无法解决问题的，而营销基本层面就是产品、渠道、消费者、广告。1、产品

产品的真实意义在于它是连接消费者和企业之间的载体，企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求，所以不能够简单地把价格定位在产品的能力上，产品的能力还是要回到对于消费者关注价值的贡献中。迈克尔·波特曾经比较亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别，他认为亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来，到哪里赚钱；全球跨国企业比较注重产品从哪里来，产品到哪里去。

相对于中国企业来说，这个评价一针见血，在过去的30年，低价一直是中国产品核心优势的标识，在改革开放的前10年，中国企业和发达国家跨国企业竞争的时候，成本的比较优势，使得中国企业可以真正面向市场。

但是到了今天，消费需求的改变，环境的变化，跨国企业全球供应链管理的能力，使得产品需要能够独立发挥作用。所以理解产品要回到产品本身，而不是价格本身，百度CRM软件，如何让产品具有顾客的认同，如何在细分市场上与顾客互动，如何呈现顾客的价值等等，这些都要求产品需要理解消费者，并能够真正地代表消费者。2、渠道

渠道代表着一个企业营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。当发现渠道变得更为集中，并与终端结合在一起的时候，比如国美、苏宁的崛起，比如沃尔玛、家乐福在中国的策略，企业跟渠道本身结合能力就显得更为重要了。

在不断研究企业过程中，随着中国企业制造能力的提升，以及市场环境的发展，人们会发现，很多中国企业的产品与跨国企业的产品在质量的水准上已经非常接近，甚至很多跨国企业的产品与中国企业的产品就是在同一条生产线，由同一组产线员工生产出来的，但是表现在终端的能力上却相差甚远。尤其是大型跨国折扣店全线进入中国市场的今天，很多跨国企业与零售巨头达成战略联盟关系，使得中国企业的处于劣势的地步。

而在中国自己的渠道领域中，因为制造商和渠道商不能很好地进行沟通，直接导致本土的渠道能力在制造企业中没有得到很好的发挥，陷入无利润的区域成了企业陷入困境的原因所在。不久前我去一家家电企业调研，企业的管理人员介绍说：其实他们的产品水平跟美国的电器是在同一个生产线上生产的，但是因为这家美国电器公司和沃尔玛之间是战略联盟的伙伴关系，所以这家中国企业的产品要进入沃尔玛变得非常困难。但是，他认为必须进入这个渠道，才能真正打开国内市场。

我们在探讨这个话题的时候发现，解决了产品本身，如果在渠道上没有能力是无法发力的，这是已经看到的事实。我们常常梦想中国的产品能够真正意义上进入全球市场，但是必须明白一个基本的事实：如果不能拥有渠道，就不可能进入全球市场，CRM软件，我常常惊讶于美国和欧洲的企业战略，无论是沃尔玛，还是家乐福，当这些渠道与终端全球布局的时候，长沙CRM软件，美国和欧洲的产品也借此机会长驱直入。这就是渠道的力量。3、消费者

营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，想要获得顾客需求驱动，就取决于你对于顾客的理解。我们真正了解消费者吗？曾经看到一个资料，介绍宝洁进入中国市场时候，会在组织结构中设立一个七十多人的市场研究部门专门研究中国消费者。即使到今天，大部分中国企业依然没有这样一个研究中国消费者的部门，我们又凭什么说对中国市场非常了解。

我在很多场合都讲过我到美国的一个例子，2004年我跟随农牧行业代表团访问美国17家行业领先的农牧企业，在多日的访问中，我发现他们最为关心的是：顾客是谁？顾客的价值贡献自己所占的比重是多少？这17家企业在营销都有各自的独特性和创新，但是他们有一些共同点，那就是：对自己客户有非常深刻、独到的理解。

我们并没有做到这一点，企业的营销人员并不是了解顾客，是了解同行，市场研究部其实是同行研究部。没有人关注顾客需要什么，关注的是同行在做什么，结果是同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，而顾客真正关心的东西没有资源投入，恶性竞争的结果就是三败俱伤。一个企业的营销如果不能深刻而独到的理解消费者，那么可以预见这个企业是没有办法真正进入市场。4、广告

广告具有的真实的能力到底在哪里？这个问是需要营销人员认真思考和寻找答案的，因为广告媒介的影响力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于广告而获得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨额的广告费用，却得不到有效的回报，甚至因为过度广告而是企业陷入破产边缘，究其原因是没有真正有效的使用广告。

广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿，然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发，而是从企业自己的价值出发，而真正好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么？了解到顾客在什么样的环境中生活。

1898年百事可乐把自己定位于“清爽、可口，百事可乐”，强调清爽的口感；这个定位到了1909年转换到顾客的感受上“百事可乐：使你才气焕发”，1910年“喝百事可乐，让你心满意足”，直到1928年百事可乐依然定位于积极勃发的情绪“百事可乐，激励你的士气”。但是到了1932年，百事可乐调整了自己的定位，强调价格给予顾客的照顾，因为人们生活中经济大萧条中，这一年百事可乐说“一样的价格，双倍的享受”，1939年百事可乐说“一样的价，双倍的量”。而到1940年之后，百事可乐又恢复了它清爽、勃发的定位，直到今天，年轻人彰显自我，不断超越，而百事可乐说“突破渴望、敢于第一 ”。

回归到这四个营销的基本层面，是对于一个企业的营销最基本能力的要求，不管营销需要如何做创新，创新都需要基于对于这四个基本层面的理解和运用，为了创新而创新事实上是没有意义的，当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力都是没有效果的。

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