集团发展模式转型升级及集团管控总裁班和案例研讨实务（北京，1月15-18日）
【举办单位】中国培训资讯网  www.e71edu.com
【联系电话】010-56129138   13810210257
【培训日期】2013年1月15-18日
【培训地点】北京
【培训对象】政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，战略、投资、企管、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人
【课程背景】
    全面过剩时代已经到来！白老师与您相约北京，共同探讨发展之道！本次高层学习班将通过体系设计和案例研讨为您解答下列问题：
1.面对十八大后的动荡调整期，集团企业如何突破自身发展僵局、构建区别于静态时期的具有持续生命力的顶层设计式战略？
2.全球化不断深入的局势下，集团企业如何通过商业模式创新顺利实现由粗放式、简单的资源和要素投入式的“低效高速增长”过渡到“高效可持续增长”？
3.不确定高风险的环境下，如何走出对标误区，实现系统、准确、精确制导地对标，科学制定学习标杆并超越标杆的整体战略，打造“中国式标杆”机制？
4.全面过剩的时代下，跨地域、多元化、高速发展的集团企业如何打造强势总部，实现对分子公司的有效管控，促使战略的顺利精准落地？
5.如何打造基于集团管控、私法自商、条款预埋、价值创造的公司治理体系，保障和放大大股东权益、实现利益相关者的利益最大化？
【课程大纲】
“十八大后集团转型升级的发展模式”模块
第一天：十八大后集团转型升级的发展模式——集团战略的构建、决策、执行贵司的收获
1.管理提升体系构建
1)管理提升体系的解读
2)管理提升体系构建的四种导向：管控导向、战略导向、绩效导向、风控导向
2.十八大之后的战略再规划
1)西方经济危机传导背景下的战略再思考
2)金融、政治、产业、经济四大周期大调整
3)十八大后新政新环境背景下的战略再规划
4)基于现有“十二五”规划的六大调整点
3.集团横向纵向双向发展之道——战略规划与战略体系建设
1)战略柔性和价值最大化导向方法论选择：构建型、分析型？
2)顶层设计式战略——三层面集团战略体系
3)集团层面，产业层面战略，总部层面战略
4)基于控制力的产业板块商业模式设计
5)向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系
6)横向发展的政治型运筹与纵向发展的产业型组织
4.后“十二五”期间发展之路：
1)从利润结构对比看国际和中国、国家战略的大调整
2)央企发展之路、省属国企发展要素
3)行业治理——行业龙头的发展主脉就在行业治理
4)地方领袖民企战略
5)企业层面的“十二五”规划、后“十二五”规划引发的课题
5.若干后“十二五”规划的焦点问题：超级集团战略、战略绩效、 战略能力建设、国际化战略、联盟战略、并购战略?怎么做管理提升
■用一个怎么样的抓手把十三项管理提升统合在一起
■当前环境下，如何突破发展僵局，如何保持战略柔性
■十八大之后，公司战略如何再规划
■如何实现发展模式创新和升级，有所作为
■后“十二五”规划的焦点、难点问题是哪些，如何突破
■产融结合和资本运作的操作实务
第二天上午：模式创新管理核心方法之一：商业模式创新贵司的收获
1.对后中国时代商业模式的本质理解
1)公司构建型商业模式的四要素
■利润区GPS定位
■设计盈利模式
■构建生态链要点
■构建生态链控制力
2. 构建型商业模式设计思路解析
1)构建型商业模式的设计八步法
■基于战略，标杆，价值研究，研究利润区规律
■通过四链视角，五种维度发现利润区
■基于确定的利润区及其组合，设计相应的盈利模式
■发现自身与外界的多种合作界面及合作方式，来支撑盈利模式
■确定针对不同利润区及盈利模式的生态链，深化设计生态链的利益分享机制、平台建设、交易关系、联盟结构
■构建相关能力支撑自身生态链运作机制
■设计和建设相关生态链控制力
■商业模式运作及壁垒建设
2)案例研讨
■英特尔的两步领先模式
■沃尔玛利润结构设计
■迪士尼利润乘数模式
3.问题与研讨
1) 在“高成本高风险紧约束”规划背景下如何构建企业的商业模式？?面对挑战，集团型企业如何设计孙公司的商业模式
■如何把不同的孙公司的商业模式纳入到子集团的集成的商业模式平台上去
■如何构筑各个子孙公司之间有机和谐的关系
■各个子集团的商业模式之间如何形成一种更大的整合关系
■如何构筑商业模式与集团战略的有机集合
第二天下午：模式创新管理核心方法之一：标杆管理贵司的收获
1、标杆管理的核心思想——标杆是企业发展道路上的一盏明灯
1)如何避免制定不符合公司战略的标杆
2)设计具有创造优势标杆的八大关联性
3)把握标杆管理在集团战略中的要素定位
4)案例研讨
2、标杆群建立的五个层次：战略标杆、跨行业模式嫁接标杆、集团管控标杆、行业成功要素标杆、基础管理标杆
3、标杆管理的实施与调整
1)标杆管理的实施误区
2)功能性标杆管理的实施9步骤
3)如何针对标杆管理进行持续改进
4)标杆管理的局限性分析
5)案例研讨
4、标杆管理常见问题及突破方向
1)针对忽视创新和服务对象的突破措施
2)针对认识与操作不当的突破措施：混淆标杆管理和调查；认为预先存在共同的“标杆”；忽视服务和用户满意；过程太长，太过于复杂，管理失控；定位不准确；未了解企业自身状况；基准对象选择不当；企图一蹴而就
3)案例研讨
5、问题与研讨?如何抓住标杆管理的核心，找到适合企业发展的标杆
■如何从点状标杆管理提升为立体多维标杆群管理
■如何进行标杆管理，实施标杆管理的步骤是什么
■有哪些标杆管理的优秀实践案例，从而成为说服企业其他人员进行标杆管理的佐证
■标杆管理常见哪些问题，从哪些地方进行突破
“十八大后集团转型升级管控之道”模块
第一天：转型发展与管理提升导向的集团管控贵司的收获
1.后“十二五”规划和经济形势对于集团管控体系的要求和挑战
1)基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则
2)跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控
3)从状态导向的“三分法”管控模式走向目的导向的管控模式
4)从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控
5)动态管控子体系的设计与耦合
2.集团管控体系设计六步法：基于集团战略的管控导向设计——基于四架构（组织、价值、风险和协同架构）的集团运作模式设计——管控模式设计——落实管控导向的管控维度设计——管控子体系设计——管控运作设计
3.后十二五期间的管控运作：央企管控之道、省属国企管控之道、领袖民企管控之道、控制力建设、基于制度安排能力的管控运作、集团管控与组织能力建设
4.集团管控发展新趋势
1)超级集团管控六层级（管控宽度的2+4效应）
2)国际化及并购中的管控应用
3)全面高成本环境下的管控体系的应用
4)管控能力成熟度建设?弄清集团管控体系与集团战略之间的关系
■弄清集团管控体系起作用的关键
■集团管控体系的战略性设计
■横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控
■集团管控体系的体系化设计
■跨地域跨行业铺开怎么运作
■集团管控体系的个性化应用
■明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！
第二天上午打造低速增长中高速发展的操作和管理平台：公司治理贵司的收获
1.公司治理管控：误区和关键——大股东权益的保护和放大
2.大股东权益放大手法之一：合规导向的公司治理体系设计
1)公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监管合规要求
2)“不碰”红线、“经营”黄线——大股东权益放大的五大手法
3.大股东权益放大手法之二：集团管控导向的公司治理体系设计
1)大股东剩余控制权与剩余分红权的获取是集团跨层次治理的关键
2)基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计
3)大股东权益放大导向的集团管控制度化、规范化的方案示例
4.大股东权益放大手法之三：公司治理的运作
1)派出董监高的管理
2)治理运作内部程序与法理流程
3)强化治理话语权的额外控制力建设
5.大股东权益放大手法之四：国有企业公司治理的难点问题突破
1)国企的治理难题：处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作
2)双强治理---强董事会与强经理层的协作
6.大股东权益放大手法之五：公司治理视角的董事会运作
1)不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排
2)子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋
7.大股东权益放大导向的治理结构设计九步法：治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行
8.问题与解答?了解公司治理的真相在哪里，价值何在；
■如何通过公司治理体系优化，保障、放大大股东权益；
■治理的合规规定中还有哪些隐秘的利益争取空间；
■“私法自商”的理念的应用还有哪些模式和范例，能让大股东安枕；
■董事会设置和议事规则的设立还可以为大股东争取到哪些权益和主动；
■央企及世界500强企业治理体系和相应法律文件案例深度讲解和模板借鉴
第二天下午：打造强势总部——董事会建设与运作贵司的收获
1.董事会治理的优化途径
1)董事会的前世今生
2)董事会的四种类型比较（底限董事会、虚拟董事会、监督董事会、决策董事会）
3)中粮集团的子公司董事会实践
4)集分权的讨论只是管控逻辑链条中的一环
5)结合基于法理基础的决策机制理解跨层次董事会工作界面
2.工欲善其事，必先利其器——“懂事”的董事
1)董事长、总经理、党委书记的三足鼎立角色组合
2)独立董事的三张面孔
3)三菱集团独立董事匹配模型
4)专职董事的尴尬境地
5)董事知识进阶行动图
6)研讨单元：战略视角的漫画解读
7)董事战略决策三板斧、董事投资决策三板斧、董事预算决策三板斧、董事人事决策三板斧、董事风险决策三板斧、董事审计决策三板斧、董事制度建设三板斧、
8)提高董事决策水平与能力的七种武器
3.董事会运作的保障机制建设
1)跨层次董事会内部横向协调的可能途径
2)董事会工作报告机制
3)董事会考核激励机制
4)董事会履职究责机制
5) 民主集中制在议事规则中的体现
4.监事会制度建设与工作实务
1)监事会制度的前世今生
2)宏中微着眼，董高员在列——“监视”的监事
3)监事会运作的保障机制建设
5.问题与解答?发展模式创新的落地，核心支撑是什么，就是强有力的董事会和监事会。
■如何从合规到构建价值型、能力型董事会和监事会，这对所有企业都是一个巨大的挑战！
■董事会监事会建设和运作中，最关键、最隐秘、最惊心动魄的真相，独家向您呈现
【讲师介绍】
    白老师，中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。（中央党校、国家会计学院客座教授）、 中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；国务院国资委、22个省市国资委管控、内控顾问；为四百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；四十余部集团战略和管控著作。
    江老师，中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。(国务院国资委集团管控课题组专家)、 知识总监；国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；2011、2012年国务院国资委央企集团管控课题组首席专家；在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油集团、南航集团、中粮集团、宝钢集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。
【费用及报名】
1、费用：培训费4900元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：010-56129138  51140618  13810210257  鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问中国培训资讯网：www.e71edu.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)